Worin grenzt sich Strategieberatung von anderen Beratungsleistungen ab?
Viele denken beim Begriff „Digitalstrategie“ zuerst an die IT-Strategie, die sich sehr an technologischen Entwicklungen, Infrastrukturen oder Softwareprodukten und deren Implementierung orientiert. Das ist ein wichtiger, jedoch stark an der Umsetzung ausgerichteter Teil des Strategieprozesses. Strategieberatung geht einen Schritt weiter und bezieht das gesamte Umfeld der Entwicklung einer Organisation mit ein. Wir arbeiten mit mittel- und langfristigen Prognosen und betrachten Zeiträume von 10 oder mehr Jahren. Zentral ist für uns dabei die Frage, welche Themen und Trends uns und unsere Umwelt in den kommenden Jahren beeinflussen und unser Handeln leiten werden. Daraus entwickeln wir Zielbilder oder, je nach Reichweite des Projekts, Visionen, in denen wir die Wirkung dieser produkt- und ressort-übergreifenden, gesamtgesellschaftlichen Trends aufnehmen.
Welche Organisationen werden im Bereich Strategie von der msg Public Sector beraten?
Zu unseren hauptsächlichen Kunden gehören Ministerien, Kommunen, öffentliche Dienstleister auf Kommunal-, Landes- und Bundesebene, aber durchaus auch Unternehmen mit öffentlicher Beteiligung im erweiterten öffentlichen Raum. Dabei können die Anforderungen an unsere Leistungen im Bereich Strategieberatung sehr vielfältig sein: Von der Globalanalyse der Wirkung von KI auf die Rechtspraxis bis zur konkreten Umsetzungsstrategie, beispielsweise für Smart City-Projekte oder den öffentlichen Gesundheitsdienst, ist die Bandbreite sehr groß. Umso mehr profitieren wir von der breiten Aufstellung der msg und unserem weitreichenden Partnernetzwerk.
Mit welchen Methoden und Modellen wird in Strategieprojekten gearbeitet?
Wir haben ein eigenes Bausteinmodell mit sechs Elementen. Dabei arbeiten wir uns zunächst von den strategischen Grundlagen über das Leistungsverständnis der Organisation zur Vision. Methodisch arbeiten wir mit Forecast und Backcast, d. h. wir leiten aus einem gemeinsam erarbeiteten Zukunftsbild Maßnahmen ab. Auf Grundlage dieser Zukunftsszenarien fokussieren wir uns dann auf die Umsetzungsplanung und Maßnahmen zur strategischen Steuerung. Man kann das Modell also entweder komplett durchlaufen oder auch in einzelne Bausteine eintauchen, z. B. in die Visionsentwicklung oder die Analyse der Leistungsfähigkeit der Organisation. Zentral für uns ist: der Prozess sollte möglichst partizipativ aufgestellt und aus der Breite der Organisation getragen werden. Beteiligung und Einbindung der Mitarbeitenden ist dafür aus unserer Sicht unabdingbar.
Welche Kunden profitieren davon?
Insbesondere die Organisationen, die sich in Wandlungsprozessen befinden oder einen solchen starten wollen. Oft ist dann das Bewusstsein gegeben, dass die Organisationsform z. B. technologieoffener oder anhand eines serviceorientierten Leistungsverständnisses flexibler und agiler aufgestellt werden kann. Transparenz und Akzeptanzmanagement spielen bei Strategieprozessen daher eine große Rolle, da sie grundsätzlich immer mit Veränderungsprozessen einhergehen.
Wie kann man sicherstellen, dass eine erarbeitete Strategie auch nach Abschluss der Beratung langfristig umgesetzt wird?
Drei Dimensionen sind dafür aus unserer Sicht entscheidend. Zum einen die Selbstverpflichtung der Organisation auf das Leitbild. Erarbeitete Ergebnisse, Methoden und Modelle und praktische Einführung werden innerhalb der Organisation zur Verfügung gestellt und partizipativ weiterentwickelt. Zum anderen das Stakeholdermanagement. Die eingebundenen Stakeholder (Führungskräfte, Mitarbeiter, Betroffene und Beteiligte) nehmen den Prozess auf persönlicher, fachlicher und organisationsverantwortlicher (Führungs-)ebene an. Die beratende Instanz nimmt sukzessive eine rein betreuende, begleitende oder moderierende Rolle ein und der Prozess trägt sich selbst. Und schließlich der Wissenstransfer. Es ist immer hilfreich, wenn ein Austausch von Methodenwissen und Kompetenzen stattfindet, bspw. das Vernetzen in digitalstrategischen Workshops, Netzwerkveranstaltungen oder mit anderen Häusern. Dafür sollten klare Verantwortlichkeiten benannt werden. Eine Fortschreibung der Strategie sollte dann mit minimaler externer Unterstützung möglich sein. In der mittleren und langen Frist können dadurch dann gleichzeitig die größten Risiken minimiert werden, bspw. durch regelmäßige Evaluation und kontinuierliche Trendbeobachtung.
Welche Zukunftsthemen werden bei der strategischen Transformation von Organisationen eine besondere Rolle spielen?
Für die Verwaltung sind eine Reihe von Trends in unterschiedlichen Bereichen taktgebend, von denen wir nur einige nennen wollen: Cloud-Infrastrukturen und Verwaltungscloud, Service- und Dienstleistungsorientierung und organisationaler Wandel durch neue Arbeitsmethoden und Führungsansätze. Generell kann man sagen, dass man die digitale Transformation vor zehn Jahren noch viel stärker unter dem Aspekt der Kostenoptimierung bei IT-Infrastruktur sowie der Ressourceneinsparung insgesamt gesehen hat. Das hat sich grundlegend gewandelt. Heute reden wir viel mehr über die Arbeitgeberidentität, das Selbstverständnis als Organisation sowie die Flexibilisierung von Prozessen und Leistungen zum Nutzen von Unternehmen, Bürgerinnen und Bürgern. Die Kernfrage sollte immer lauten: Welchen Nutzen ziehen wir aus einer Technologie, einer Methode oder einem Modell für die Leistungserbringung in unserer Organisation? IT-Infrastruktur wird dabei als Mittel zum Zweck gesehen, um strategische Ziele wie Serviceorientierung, Bürgernähe und Mitarbeitendenzufriedenheit miteinander in Einklang zu bringen. Der Trend hat sich durch die Bewältigung der Corona-Pandemie und dem damit verbundenen Schub, beispielsweise beim ortsunabhängigen Arbeiten, massiv beschleunigt.
Mit welchen Angeboten kann msg Public Sector dabei unterstützen?
Zunächst bieten wir mit unserem Strategiemodell einen Ansatz, der aufgrund seines modularen Aufbaus an den Kundenbedürfnissen ausgerichtet werden kann. Digitalstrategien und deren kontinuierliche Fortschreibung sind in vielen Förderprogramm, ich denke da an den öffentlichen Gesundheitsdienst oder Smart City-Förderung, eine zwingende Voraussetzung. Je spezifischer der Gegenstand dann wird, desto mehr profitieren wir von der Breite unserer Leistungserbringung und können weitere Expertise zur Verfügung stellen. Wir beraten dabei produktübergreifend und greifen auch auf unsere eigenen Assessment-Tools, Indizes und den breiten Schatz unserer Beratungserfahrung zurück. Je nach Gegenstand arbeiten wir in interdisziplinären Teams, holen uns je nach Projektlage Fachwissen - beispielsweise aus den Bereichen KI oder Agilität - in die Beratungsteams. Letztlich wollen wir dem Kunden bestmöglich dabei helfen, die Digitalstrategie von Anfang an als ganzheitlichen Ansatz zu verstehen, der die übergeordneten technologischen und gesellschaftlichen Trends genauso wie seine gesamte Organisation mit ihrem erweiterten Umfeld in den Blick nimmt.
Dr. Jan Philipp Engelke ist Executive Business Consultant und Fachberater für das Thema Digitalstrategie. Er verfügt über mehr als zehn Jahre Erfahrung in der Beratung von Strategieprojekten auf kommunaler, Landes- und Bundesebene sowie national und international. Seine Beratungsschwerpunkte liegen in der Strategieentwicklung, der facilitativen Prozessbegleitung sowie der strategischen Konzeption.
